Wie in Teil 1 der Beitragsserie schon erläutert, sollen mit OKR die Unternehmensziele und die Unternehmensstrategie wirkungsvoll umgesetzt werden. Mit OKR schärft man den Blick für das Wesentliche, steigert den Fokus auf die relevanten Ziele, welche mit der Strategie übereinstimmen), fördert die Übernahme von Verantwortung und Verbindlichkeit und man kann somit die Strategieumsetzung agil durchführen.

Gibt es nun also auch Gründe, die gegen eine Einführung von OKR sprechen? In diesem Zusammenhang wollen wir ein tiefgreifendes Problem näher betrachten:

Kompliziert vs. Komplex

In einer Zeit von einem nie dagewesenen Maß an Veränderung und Komplexität (VUCA) ist es sehr schwierig die Leistung anhand des Outputs zu messen. Die Beziehung zwischen Leistung des Unternehmens und dem Kundennutzen ist unbekannt. Das war in der Vergangenheit anders. Die Märkte veränderten sich nur langsam, die Ursache-Wirkungs-Beziehung war linear und damit vorhersehbar.

So reichte es damals aus,

komplizierte

Probleme

Das WAS und WIE ist in einem komplizierten Umfeld bekannt. Der Lösungsweg kann definiert werden und die Steuerung erfolgt nach dem vorher festgelegten Plan. Wenn die Aufgabenstellung klar ist, lässt sich der Lösungsweg einmalig entwickeln und standardisieren.

Jedoch sieht die Sache bei

komplexen Problemen

In einem komplexen Umfeld sind das WAS und WIE unbekannt. Die Annahme ist, dass wir das Wissen durch Erfahrung sammeln und nur auf Basis von Bekannten sinnvolle Entscheidungen treffen können.

Strategieumsetzung in der VUCA-Welt

Und da unsere heutige VUCA-Welt von genau solchen komplexen Problemen geprägt ist, kann eine lineare Strategieumsetzung nur bedingt zum Erfolg führen. Das Ziel, dass man sich vor einem halben Jahr gesetzt hat, kann mittlerweile überholt sein und strategisch keinen Sinn mehr ergeben.